天生以解决客户问题为核心职责的客服，为什么解决不了客户的问题？这个值得所有整天忙碌的客服从业者沉下心来好好思考。是见怪不怪，还是力求改变，这也许就是所谓的“不忘初心”。

如同滴滴事件后官方媒体评论：“企业的客服就像横亘在企业与用户之间的高墙一样”。一个以解决客户问题为初心的客服团队，为什么会被扣上如此高帽？

 客户一般在两种情况下联系客服：一是产品或服务在正确销售、使用、运作过程中客户需要的帮助，我们称为常规需求；二是产品或服务在不正确销售、使用、性能出现异常或突发状况下需要的帮助。投诉也是其中之一，投诉的客户往往是因为无助才会愤怒，如果能够给与及时的帮助就能化解，我们把这一大类需求称为应急需求。

应急需求需要的是客服对问题的解决能力，这时候就不完全是人员能力能够主导的，虽然人员能力也占据着一定比例的影响。应急需求往往考验的是企业服务管理者和服务设计者对业务流程的制定，包括如何以解决客户问题为导向的跨部门协作流程的制定，并且还要有一套管理或监督机制保障流程能够有效和高效运转。

 首先，客户问题的解决一小半是客服执行力因素，更多是客服代表不可控的深层次的“系统性”因素。而执行力在质检等考核项中已经充分的体现，而这样的问题解决能力的考核又有多少实际意义。更合况很多问题解决不了的客户直接用脚投票，再也不来跟你玩，这样即使首次问题解决率上去了，其实客户已经失去了。

 再次，我们希望所有的管理行为都建立在对员工的考核中，这似乎是再正常不过的逻辑。而真正的客户体验是考核不出来的，所有提升客户体验的最正确的方法不是靠良好的主观意愿，而要靠建立机制，而这个机制有这样几个基石：

关注长远的目标。

客户问题解决不了的更深一步原因就是：企业是否建立完善的以解决客户问题为导向的流程体系，这个流程体系不仅包涵客服部门内部，也包括企业内跨部门的解决问题的流程。其中权限是这个流程体系中确保能够解决问题的关键因素。

翻遍包括COPC以及国内主流的客服行业标准，都会有很大的篇幅介绍流程管理的重要性，以及流程建立和管理的方法论，但没有任何一个标准能够决定你的流程是否能够真正解决客户问题。

所以客服管理者不要被接通率、满意度这样的指标所迷惑，更应该关注与客户问题相关的指标，例如客服团队24、48小时工单的结案率、工单的下单率等，当然也包括关注这些指标背后的因素，特别是长期得不到快速解决的问题也就是客户痛点如何去推动持续改善。

BPO一种是补偿或赔偿权限，当客户体验受损和产品服务瑕疵时候你能够给到客户的补偿是多少，一般来说补偿越高解决问题的能力越强；另一种是解决问题的权限，说到底就是给客户问题一锤定音拍板定论的权限。这也刚好对应着客户应急需求时的主要诉求点：要不快速帮我解决好问题，要不给我一定的补偿，或者两者兼而有之。

在很多企业客服团队被打上这样的标签：“成本中心”，只花钱不赚钱的部门；“擦屁股的部门”，帮助企业收拾各种产品或运营带来残局的。在这种思维的主导下，客服在企业中得不到资源投入、客服在公司的运营中缺少话语权、客服在实际的问题中缺乏权限，客户声音没有得到有效关注。这样的客服中心如何能够解决客户问题？它只是夹在客户和企业中间的夹心饼，两头受气。

、客服对外代表着企业，代表企业去与客户沟通，解决客户的问题，帮助企业进行服务补救和存量客户维系；

3在如今客户体验为王的互联网时代，客服团队理应受到更多的重视和资源投入，它能真正帮助到客户，并且也能成为客户与企业之间的“传感器”和“导航器”。它的存在是在帮忙企业做一件对的事情，虽然这件事情不会直接体现在公司的财务报表中，但它会给公司带来长远和深层的影响。

企业对客服的定位也折射出企业的服务价值观。冠冕堂皇的说“客户至上”是很容易的事情，真正能够知行合一，深入到企业DNA的“客户思维”才是企业服务价值观的完美体现。

“我们从不关注竞争对手，我们只关心能为用户创造什么价值。”

We dont make money when we sell things , we make money when we help customer to make a purchase.

我想这也是一家世界级的卓越企业与普通企业最大的差别所在。