在数字时代拥有一贯的品牌声音并不容易。以下内容是如何应对挑战和机遇。

强大的品牌声音是您品牌承诺的生动、体现。这些品牌声音并非仅仅将巧妙的词汇和短语拼凑在一起，以销售产品，而是来自一个更深层次的地方。真正的品牌声音解决了问题，提供了很好的客户体验，代表着一些东西。

在数字时代就像在模拟时代那样真实。问题在于在数字时代要坚定一贯的品牌声音要比以前难得多。消费者与品牌的广泛互动——从在线观看产品到关注Snapchat的广播，到致电客户服务——品牌与消费者的联系已经分散和复杂化。

其核心在于，许多品牌组织并没有赶上数字时代。当消费者在不考虑设备的情况下更改设备并跨渠道上网，但许多企业都陷入孤立的功能。品牌团队正在做广告购买，而直接营销团队正在进行SEO决策，客户服务团队正在从自己的数据中了解情况。即使有最好的意图，协调是具有挑战性的，因为单独的报告结构，狭隘的绩效奖励和不明确的问责制。

为什么这如此重要？因为我们知道客户体验越来越成为商业世界的决定性优势。但是，当左手不知道右手正在做什么时，很难提供获胜的客户体验。这只会导致计划执行不协调，客户体验差，以及无法实现增长。

虽然大多数大公司仍处于开发完全一体化营销组织的早期阶段，但我们发现以下几个需要回答的最重要的问题：

1.你在考虑客户的旅程，而不仅仅是触点吗？

提供价值的起点，而不仅仅是谈论它，是了解客户完成任务所经历的全部过程。例如购买产品，开一个帐户，体验产品，解决问题，尝试服务等。这些旅程通常是跨网站、跨社交媒体、商店、客户服务中心和无数其他互动点的复杂路线。

在大多数公司中，这些交互点由企业内的多种不同职能（销售，营销，运营，商店）管理。这意味着服务代理人通常不会知道客户最近在网上查看过的内容。或者客户在线填写的表单无法通用于向该客户发出销售电话的销售代表们。这个问题当然是因为客户没有看到业务报告结构，因此期望您在所有这些触点中针对一个客户声音和所有的相关信息进行一致的行动和发言。

了解这些旅程至关重要，因为它们可以成为企业的统一原则。员工暂时不思考自己的职能和个人任务，而开始思考消费者从一个阶段到另一个阶段的客户旅程。这需要一个综合的过程，以便业务的每个部分提供一致，及时和相关的内容，作为完整客户旅程体验的一部分。

2.您的数据有多有用？

公司有大量有关消费者的数据。问题在于数据通常存在于不同的地方，并且由不同的部门所拥有。此外，许多公司倾向于通过产品线或渠道组织数据，因此难以全面了解客户。公司需要集中数据来创建客户的360度视角，这实质上成为客户洞察力的“黄金来源”，即客户的单一视图，使业务中的每个人都支持并能够访问。

创建这个完整的视图是基于结构化的数据——适合特定模型的数据源，如计费和订单处理信息以及“非结构化”数据（如社交媒体，基于位置的数据，图像和语音） 。这包括从所有获得和购买的媒体加上来自前台和后台的所有业务措施的数据。在内部技术平台上经常需要进行数据挖掘工程。同时，高级分析通常需要将客户在线购买的渠道路线（包括在线和离线）组合起来，并归因于业务可能影响他们的最有影响力的触点。

一个关键问题不仅仅是收集和整理数据，而且可以方便商业用户访问。数字创新者正在投资营销激活平台，允许营销人员“自助”使用，培养相应的洞察力，而不必每次都要求IT支持。这使得营销人员能够最终超越基本测量（例如跳出率，转换率），以解决更为根本的业务问题，例如“为什么我们更改电视广告时我们的跳出率会下降？”

一个大型汽车制造商正面临这个数据访问问题：公司许多不同的部门都拥有各自的数据集，这些数据集没有被广泛分享。CMO（首席营销官）决定投资一个单一的数据库，使得业务中的每个人都可以使用客户资料库。但是要做到这一点，需要积极沟通系统的收益，以便公司内的经销商和职能部门共享他们的数据。这包括明确规定如何通过更深入地了解客户——从行为到预测分析来增加每个参与组的有效性。积极管理分析角度对于在大型组织中开发统一的数据集至关重要。

3.你真的明白当你的客户在做事的时候为什么你的客户这么做吗？

数据允许公司开发客户的复杂图片。特别是高级分析开辟了一个客户洞察的新层次，从预测他们可能会购买什么，到了解是什么真正影响他们的决定。

但只依靠数据会导致盲点。最好的公司使用行为经济学和人种学研究来强化以用户为中心的设计思维。这允许他们摆脱像人口统计学这样的更通用的假设，更加细化和细分客户动机的理解，这需要投入时间来了解客户如何在现场环境中做出选择，并观察是哪种行为占主导地位。

有些公司坚持认为，他们的高管经常访问商店或家庭中的客户以发展更深层次的了解。从这些细节，设计人员可以开发相关的人物角色，使客户群体达到客户生命周期管理。他们经常给这些人物角色勾勒出他们真正想要的和他们的感受。这有助于员工将自己定位到客户身上并创建一个常见的标签。

同时，如果没有包装，分享和及时有效的活动，再好的见解都没有价值。即使是做再多的定性研究，因为数字化发展会迅速改变消费者的习惯和看法。随着公司增加洞察力的广度和深度，了解这些见解如何与整体业务战略相一致至关重要，以便人们不会迷失在无尽的客户数据库中。

4.你的沟通和互动有多少关联度？

跟踪和联系所有这些与消费者的互动，以了解他们真正想要什么，但这些见解需要跨不同渠道的业务的具体决策和行动相关联。

为了帮助推动这项活动的规模化，公司开始实行个性化引擎。这是指自动执行决策的数据驱动系统，根据客户的触发动作和他们得到的信息进行通信。基于个人实时需求、兴趣和行为数据来激活营销可以将总销售额提高15％至20％，同时显著提高营销渠道的营销收入和营销支出比。

在这些活动中，将直接营销（将产品的功能和价值）与情感品牌讲故事进行平衡，从而实现更深层次和更持久的差异，这一点非常重要。这就是集成和不断的消息传递可以在整个旅程中帮助消费者，而不会混淆或产生矛盾的体验，从而导致更高的转化率。

5.你们团队中有合适的人（以及支持他们的过程和准则）吗？

为了有效推动这一综合过程，公司需要建立跨职能团队。一家大型快餐店通过渠道组织营销团队有意识地转移到专注于客户群体的团队。这自然导致他们将具有不同和互补技能的人聚集在一起。当然，有效的跨职能团队依靠有利的人才。最好的公司会积极评估其能力，以确定人才差距。例如，我们发现分析公司的数字商业是产生价值的鸿沟的原因。一旦确定，公司可以优先考虑雇用他们缺乏的人才。

其他公司与业务上的不同部门的人员（营销，销售，设计，产品，运营，IT，法律，合规等）一起创建敏捷实验室或“战斗室”，共同为客户提供特定的旅程。那是因为对于所有的规划，分析和新的团队结构，现实的是有效的综合通信是一个不断完善的过程。

速度胜过完美，因为好的想法会迅速发展、测试和调整。决策可以快速作出，因为决策者实际上是战斗的一部分。一家中型电子商务公司可能只需要一个这样的团队，而大型组织可以同时拥有多达八个团队。

为了取得成功，团队需要在组织的顶端执行工作，以消除障碍，并使他们能够完成任务。此外，企业需要制定正确的激励措施，例如奖励全面的敏捷团队，而不是完成个别性的业务，以帮助提供成功的客户体验；责任制要求产品负责人负责确保新的客户行程与业务成果相提并论；以及衡量标准，它们应该是独立和主动的。

Facebook的全球金融服务负责人Neil Hiltz表示：“在指标方面，分析应该是一个独立的功能，也是团队真实情况的根源。”“这个组织应该监督绩效，与跨职能合作伙伴一起提高绩效，不断改进衡量客户体验的体系。”

一家大型服装零售商的组织重点是明确的，该服装零售商通过集中的供应商管理治理以及整个营销团队和机构的激励措施。领导也规定，所有采购代理机构都要集中管理，而不是允许品牌拥有自己的机构。他们也故意寻找具有广泛客户观点的机构或作为“控制塔”来管理各机构管理的各种渠道。

为客户和企业创造价值的全方位用户体验最终是一个战略和组织挑战。理解正确的核心是理解一个全方位的用户体验，是基于与客户开展双向对话，而不仅仅是对他们说话，而且也是为了让他们在更广泛的组织中成为倡导者。这就要求市场营销在业务上积极建立强大的工作关系（如产品开发，客户服务）。商业领袖如何回答这五个问题将在很大程度上决定如何有效地克服这些挑战。