客服中心的运营管理一直是一个令人感到头疼的问题，但其实只要掌握好了方法，这样的问题也不会再成为无法解决的问题。

有人说，客服中心的管理好难啊！要用有限的人接通更多的电话，想缩短通话时长还要追求更高的客户满意度；想要质检不扣分但还要尽快挂电话；想不加工资还想要降低流失率；想要员工满意但是还要让客户感知好，想降低成本还要提升客户满意度，想让公司满意、员工满意、客户满意。

首先，要确认公司的客服定位

客服中心是为了客户而存在，为客户的满意度、忠诚度，还为了客户的推荐值，客户的口碑传播。但是实际上客服中心的运营管理不是受客户的约束，而是取决于公司对于服务的定位，每个公司想给客户提供的服务深度不一样，自然服务的策略也不一样。也即，运营前方的指路明灯就是运营指标，但是在运营指标的背后是公司的服务战略。服务战略也许没有人明确说出来，但实际上每个公司都对客服中心有基本的定位，而这些定位决定了客服中心将以何种方式实现指标。

如何实现指标

客服中心的管理和任何管理都一样，管理无非分为两大方面：管人、管事。而在这两者中，先管理哪一个？很多人会误以为要先管人，其实是应该先管事。

首先，必须建设好流程。当然，流程如何建设是根据服务理念设计的，大到每一个客服中心，小到每一个团队，流程建设好是前提，而流程不单单包括业务流程，还要包括部门之间的协调流程，后台支撑的流程，管理的流程等。即，没有规矩不成方圆。流程是规矩，是人的行为依据。

有了流程就可以设立相应的质量检验标准了。质量检验标准既体现了服务理念（服务理念决定了评分的方向），也要以流程为依据。（所以很多公司的员工和质检员的矛盾本身，不是质检员的问题，而是流程的问题。质检员只不过是替罪羊）

还有一个非常重要的方面是介于人和事中间的。那就是绩效管理。所说的介于人和事中间，是因为绩效管理本身属于运营体系，属于事情的部分，但却直接决定了员工的工作表现。

应该说，如果一个团队的工作积极性不高，基本上都是绩效管理的问题。绩效管理的考核方式通过影响每个人的收入从而牵引了员工的注意力，决定了员工的行为，从而影响了集体的心态和工作积极性。

除此之外就是质检、培训、现场管理三大支柱部门的配合了。管理是合力，这三者之间如果不能相互配合，则势必形成“梭子、鱼和老鹰的故事”----都拉一辆车，但是方向却不同，所以车势必一动不动，但是每个人却都花费了巨大的力气。

如何管理团队

管理人，说起来简单，三个字，但是内部的天地却是无穷大的。客服中心的团队管理，与其说要管理好一线员工，不如说先辅导好班组长。班组长是兵头将尾，是连接员工和公司的桥梁、是具体的实施者，客服中心的管理效力很大层面上取决于班组长。班组长强，则团队强；班组长弱，则团队弱。

而客服中心的员工管理需要做好以下几个步骤：

1.从公司的层面建设好相应的晋升、评定和激励机制；

2.建设好良好的文化氛围，培养员工对工作的认同感；

3.班组长的个性化的激励技巧，能够根据不同员工的实际情况解决个性化的问题；

所以客服中心的运营思路，大该就是如此，客服中心的管理并没有想象的那么难，只要掌握好了方法，不管是管理事还是管理人都会变的有条不紊得心应手。